Au cours des dernières années, le secteur professionnel a été secoué par de profondes mutations. De nos jours, la manière de travailler a évolué. Les entreprises sont contraintes de se conformer à de nouvelles pratiques, attentes, exigences et ressources humaines disponibles.
Opter pour cette évolution signifie rendre les équipes plus dynamiques, souples et efficaces. En adoptant une image de marque contemporaine, en améliorant la communication interne, en augmentant l’engagement des employés et en optimisant la gestion de projets, les entreprises ont beaucoup à gagner en se penchant sur les tendances émergentes du monde du travail pour garantir leur durabilité. Explorons quelles tendances, qui selon nous, méritent une attention particulière.
La qualité de vie au travail, levier de performance en entreprise
Dans un monde professionnel où le bien-être des collaborateurs est devenu un enjeu majeur, la qualité de vie au travail (QVT) s’affirme comme un levier stratégique pour les entreprises. Une bonne QVT, synonyme d’épanouissement des salariés, impacte positivement leur satisfaction professionnelle et, par ricochet, la performance globale de l’entreprise. Explorons les divers aspects cruciaux de la QVT, son influence sur la productivité et les approches pour l’optimiser au sein des organisations.
Définition et enjeux de la QVT
La QVT englobe les conditions dans lesquelles les employés exercent leur travail et leur capacité à s’épanouir professionnellement. Elle intègre des aspects tels que l’environnement de travail, l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la reconnaissance, la valorisation et les possibilités de développement professionnel. Un environnement de travail agréable, sécurisé et sain, ainsi qu’une bonne conciliation entre les sphères professionnelle et personnelle sont des facteurs clés de la QVT. La reconnaissance des efforts et la valorisation des employés jouent également un rôle crucial dans leur motivation et leur engagement.
Investir dans la QVT présente plusieurs avantages significatifs pour les entreprises
- Augmentation de la productivité : des employés heureux et épanouis sont naturellement plus productifs et engagés.
- Réduction de l’absentéisme : un environnement de travail sain et équilibré diminue le taux d’absentéisme.
- Amélioration du recrutement et de la fidélisation : une excellente QVT attire de nouveaux talents et contribue à la rétention des collaborateurs existants.
- Renforcement de l’image de l’entreprise : une bonne QVT améliore la perception de l’entreprise en tant qu’employeur de choix.
Stratégies pour améliorer la QVT
Pour améliorer la QVT dans l’entreprise, il faut considérer les actions suivantes :
- Évaluation de la QVT actuelle : identifier les domaines nécessitant des améliorations en sollicitant des retours d’employés.
- Équilibre travail-vie personnelle : adopter des mesures telles que la flexibilité horaire et le télétravail.
- Développement professionnel : offrir des opportunités de formation et d’évolution professionnelle.
- Reconnaissance et récompense : mettre en place des systèmes de reconnaissance et de récompenses pour valoriser les contributions exceptionnelles.
- Amélioration des conditions de travail : investir dans un environnement de travail de qualité.
En conclusion, la QVT est un élément essentiel pour le succès à long terme des entreprises. Investir dans l’amélioration de la QVT est non seulement bénéfique pour le bien-être des employés, mais aussi un facteur de performance et de compétitivité pour l’entreprise.
La quête de sens au travail, un défi pour les managers
Dans l’arène complexe du recrutement et de la gestion des talents, les managers se trouvent confrontés à une nouvelle exigence de la part des collaborateurs et des candidats : la recherche de sens au travail. Cette attente, de plus en plus prégnante, devient un véritable challenge pour les managers, qui doivent désormais jongler entre les aspirations individuelles et les objectifs de l’entreprise.
Une double responsabilité
Les managers ont une double mission : ils doivent à la fois comprendre et intégrer les attentes de sens de chaque collaborateur tout en les alignant avec les objectifs et la vision de l’entreprise. Cette tâche, loin d’être aisée, requiert une capacité à mener des discussions constructives et à personnaliser les projets professionnels. Cependant, cette nouvelle responsabilité s’ajoute à leur propre quête de sens, créant ainsi une charge mentale supplémentaire.
Équilibrer les attentes et les réalités
Les managers doivent naviguer dans leurs propres interrogations tout en gérant celles de leurs équipes. Selon une étude de Malakoff Humanis, un pourcentage significatif de managers déclare souffrir de stress et d’épuisement au travail. Dans ce contexte, il devient crucial de trouver un équilibre entre les besoins des collaborateurs et les capacités des managers à y répondre. Un dialogue ouvert et honnête entre les deux parties est essentiel pour faciliter cette dynamique.
Une responsabilité partagée
Il est important de reconnaître que la quête de sens ne doit pas reposer uniquement sur les épaules des managers. Les collaborateurs ont également un rôle à jouer dans la définition et l’expression de leurs besoins et attentes. Créer un espace où ces besoins peuvent être exprimés et discutés ouvertement est crucial pour un environnement de travail harmonieux.
Vers une gestion plus humaine
Les managers, en tant que guides et mentors, doivent encourager leurs équipes à explorer et à définir ce qui leur donne du sens au travail. En parallèle, ils doivent aussi s’accorder le temps et l’espace nécessaires pour réfléchir à leur propre parcours professionnel et à ce qui les motive.
La quête de sens au travail est une responsabilité partagée, nécessitant une collaboration étroite entre managers et collaborateurs. Pour relever ce défi, les managers doivent non seulement être à l’écoute des attentes individuelles, mais aussi s’engager dans leur propre introspection. Ce double rôle exige des compétences en communication, en empathie et en coaching, soulignant la nécessité d’une approche managériale plus humaine et personnalisée.
En fin de compte, un dialogue constructif et un engagement mutuel sont essentiels pour créer un environnement de travail où le sens et la satisfaction professionnelle sont au cœur des préoccupations.
L’importance croissante de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
L’analyse « Engagement & Impact 2023 » réalisée par ChooseMyCompany, avec la participation de plus de 100 000 employés de près de 800 sociétés, révèle des insights essentiels sur les mutations du monde professionnel et l’importance croissante de la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Cette étude dévoile dix leçons essentielles qui éclairent les défis et possibilités actuels pour les organisations.
La priorité à l’écoute des employés : un impératif stratégique. L’importance de prêter une oreille attentive aux employés est soulignée comme une stratégie clé. ChooseMyCompany, en collectant plus de 100 000 retours, montre que les entreprises attentives aux opinions de leurs salariés tendent vers des politiques plus inclusives et performantes. Cet engagement crée un climat de travail ouvert à l’innovation et à la communication, augmentant l’implication et la satisfaction des employés.
« ChooseMyCompany a battu des records cette année avec 102 164 avis certifiés et 671 entreprises évaluées, soulignant l’importance cruciale de l’écoute des employés dans la stratégie des entreprises », affirme Laurent Labbé, co-fondateur de ChooseMyCompany.
L’engagement des employés : vers une quête de sens
Bien que 66,3 % des employés se déclarent engagés, une analyse plus fine révèle une quête de sens au travail, alignée sur les valeurs personnelles et professionnelles, ainsi qu’une demande pour de meilleures conditions de travail et une rémunération équitable. La satisfaction envers les initiatives RSE atteint 62,3 %, mettant en lumière un décalage entre les attentes des employés et les actions concrètes des entreprises en matière de responsabilité sociale. Quelques éléments :
- La quête de sens : clé de l’épanouissement au travail. L’importance des facteurs émotionnels, tels que le sentiment d’utilité et la qualité des relations humaines, est soulignée comme moteur principal de l’épanouissement professionnel.
- La démocratie en entreprise : vers plus d’éthique et de participation. L’étude indique une perception positive de l’éthique en entreprise mais révèle un besoin d’accroître la participation des employés aux décisions et aux projets de l’entreprise.
- L’employabilité et le développement professionnel : des axes d’amélioration. Seuls deux tiers des collaborateurs voient positivement le développement des compétences, soulignant le besoin d’une meilleure gestion de l’évaluation et de l’évolution professionnelle.
- Rémunération et reconnaissance : des progrès à réaliser. La reconnaissance et la satisfaction salariale sont jugées insuffisantes, en particulier dans un contexte économique difficile.
- Flexibilité du travail : trouver le juste équilibre. Bien que la majorité apprécie l’environnement de travail, une baisse de satisfaction concernant l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle et les modalités de travail est notée.
- Égalité des chances : des avancées mais des inégalités persistent. Malgré une perception générale d’égalité des chances, des disparités sont encore ressenties, notamment en fonction de l’ancienneté et du statut.
- Les enjeux environnementaux : nécessité d’une plus grande transparence. Un manque de visibilité sur les initiatives environnementales est signalé, appelant à une communication et une éducation renforcées sur ces sujets.
En conclusion, « Engagement & Impact 2023 » offre aux entreprises des directives pour enrichir leur culture d’entreprise, motiver davantage leurs employés et relever les défis sociaux et environnementaux. En adoptant ces leçons, les entreprises peuvent non seulement accroître leur attractivité mais aussi œuvrer pour un avenir du travail plus responsable et satisfaisant.
L’importance d’une marque employeur éthique et respectée
Dans le contexte actuel du marché du travail hautement compétitif, les entreprises doivent se distinguer pour attirer et retenir les talents. Une des stratégies les plus efficaces est de bâtir une marque employeur éthique et respectée.
Cela va au-delà de la simple offre d’un salaire attractif et des avantages compétitifs ; cela nécessite un engagement envers des politiques et pratiques alignées avec les valeurs de l’entreprise, la promotion de la diversité et de l’inclusion, la transparence, la communication ouverte, le développement professionnel et le bien-être des employés, leur implication dans la responsabilité sociale de l’entreprise et une rémunération équitable.
L’éthique, un pilier de la marque employeur
L’éthique joue un rôle central dans la perception de l’entreprise comme un employeur responsable et digne de confiance. Les employés et les candidats accordent une grande importance à l’éthique et à la responsabilité sociale de l’entreprise dans leur choix d’emploi. Une marque employeur éthique crée un environnement de travail sain et respectueux, favorisant la satisfaction et la rétention des talents.
Pour développer une marque employeur éthique, il est crucial d’aligner les valeurs fondamentales de l’entreprise avec les pratiques quotidiennes. Cela implique une définition claire des valeurs et leur mise en pratique par les dirigeants et les employés, créant ainsi un environnement de travail cohérent avec ces principes.
Promotion de la diversité et de l’inclusion
La diversité et l’inclusion sont vitales pour une marque employeur éthique. Les entreprises doivent adopter des pratiques de recrutement équitables et non discriminatoires et proposer des formations sur ces thématiques pour sensibiliser et outiller les employés à adopter des comportements respectueux et inclusifs.
La transparence et la communication ouverte sont essentielles. Encourager le dialogue entre employés et direction et partager régulièrement les informations importantes renforce la confiance et contribue à l’image éthique de la marque employeur.
Développement professionnel et bien-être des employés
Le développement professionnel et le bien-être des employés sont des éléments clés. Offrir des opportunités de formation continue, veiller à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et proposer des avantages compétitifs contribuent à la satisfaction et à la fidélisation des employés.
Responsabilité sociale d’entreprise (RSE)
Impliquer les employés dans la RSE renforce leur engagement et fierté. Proposer des initiatives de bénévolat et inclure les employés dans les décisions relatives à la RSE sont des approches efficaces.
Enfin, une rémunération équitable est fondamentale pour asseoir une marque employeur éthique. Les entreprises doivent régulièrement évaluer et ajuster leur politique salariale pour s’assurer de sa compétitivité et de son équité, en prenant en compte les besoins et attentes de leurs employés.
Un engagement continu pour une marque employeur dynamique
Il est essentiel de comprendre que la construction d’une marque employeur éthique est un processus dynamique et continu. Les entreprises doivent constamment réévaluer et améliorer leurs pratiques pour rester alignées avec leurs valeurs éthiques. Cela nécessite un engagement inébranlable envers les principes de responsabilité sociale, de diversité, d’inclusion, et de transparence.
En adoptant ces méthodes incontournables, les entreprises peuvent non seulement attirer les meilleurs talents, mais aussi créer un environnement de travail où chaque employé se sent valorisé, engagé et fier d’appartenir à une organisation socialement responsable. C’est un investissement qui se traduit par une performance globale accrue et une marque employeur durablement respectée.
Innovation managériale : le leadership à l’épreuve du changement
Face à un monde professionnel en constante évolution, le leadership traditionnel est remis en question. Les défis socio-économiques et organisationnels exigent une adaptation, et de nouvelles pratiques managériales se dessinent. Plongeons dans ce panorama de l’innovation en management et découvrons quatre approches à explorer.
- Retour aux fondamentaux
Dans ce contexte de permacrise, certains estiment que la complexité des décisions oblige les organisations à revoir leurs modèles de gestion. Pour Pierre Fournier, fondateur de la méthode WILL, le changement réside dans un paradigme managérial. Avant d’innover, il est essentiel de maîtriser les bases pour un fonctionnement plus efficace.
- Programmation neurolinguistique (PNL)
La Pyramide de Robert Dilts, expert en PNL, offre une approche puissante pour transformer la communication manager-collaborateur. Elle permet de comprendre et de modéliser les schémas de pensée, de langage et de comportement pour favoriser la communication.
- Care management authentique
Prendre soin de la relation avec les collaborateurs est essentiel, surtout lorsque l’engagement est faible. En Norvège, l’entreprise Miles adopte une culture de confiance. Les managers portent le titre de « Servant Leader » et pratiquent le « one-to-one authentique », un échange axé sur les volets personnels et motivationnels des collaborateurs, inspiré de la Communication Non Violente (CNV).
- Contextualiser les prises de décision
Un management plus collectif émerge, privilégiant une gouvernance partagée. L’entreprise Percolab au Canada propose une méthode de prise de décision consciente et contextualisée. Les décisions sont prises collectivement en fonction de leur impact et de leur durée.
Le management évolue pour s’adapter aux enjeux contemporains. Plutôt que de tout révolutionner, les professionnels se tournent vers des pratiques managériales innovantes. La clé réside dans l’écoute active, permettant d’explorer un leadership plus flexible, adaptatif et humain.
Martine Carlu – Directrice générale – Groupe Intériale, nous parle de l’innovation managériale
AssuranceTV : l’innovation managériale au cœur de la transformation
Ressources humaines : révolution de l’intelligence artificielle
Les avancées technologiques ont apporté des changements considérables dans de nombreux aspects de notre vie quotidienne, et le domaine professionnel ne fait pas exception. L’intelligence artificielle (IA) s’est affirmée comme un acteur clé dans divers secteurs, y compris la gestion des talents en entreprise. Son intégration dans les processus de ressources humaines redéfinit la manière dont les entreprises abordent leurs opérations fondamentales. Cette transformation offre un éventail d’avantages, allant de l’automatisation des tâches répétitives à l’amélioration de la prise de décision, en passant par la personnalisation de l’expérience client et la réduction des coûts. L’IA est capable d’impulser la croissance des entreprises et de stimuler l’innovation tout en ayant un impact positif sur la productivité, les processus et l’efficacité.
L’IA dans les ressources humaines
L’intelligence artificielle consiste en un ensemble de théories et de techniques visant à créer des machines capables de simuler les facultés intellectuelles humaines. Son principal objectif est d’apprendre aux ordinateurs à exécuter automatiquement des tâches, éliminant ainsi les erreurs humaines et libérant du temps pour les professionnels.
L’introduction de l’IA dans la gestion des ressources humaines offre des solutions innovantes et efficaces pour optimiser les processus. Elle facilite notamment l’analyse des données du personnel, la centralisation des informations et l’automatisation des procédures de recrutement. Des technologies telles que l’apprentissage automatique et le traitement du langage naturel (NLP) sont couramment utilisées pour traiter de grandes quantités de données et générer des informations utiles. Les chatbots, par exemple, simplifient l’interaction avec les candidats en répondant à leurs questions courantes.
La révolution du recrutement grâce à l’IA
L’intégration de l’IA dans le processus de recrutement a un impact significatif, en permettant une sélection plus précise des candidats grâce à une analyse rapide et précise des candidatures. De plus, elle réduit les erreurs de sélection en publiant automatiquement les offres d’emploi et en filtrant les CV en fonction de critères prédéfinis.
Cette automatisation facilite également la programmation d’entretiens et de tests sans intervention humaine, garantissant ainsi une procédure objective et efficace. L’analyse de données permet aux responsables RH d’identifier des tendances et de formuler des recommandations pour optimiser le processus de recrutement.
Impact de l’IA sur la formation et le développement professionnel
L’IA présente également de nombreux avantages dans le domaine de la formation et du développement professionnel des nouveaux talents. Elle améliore la communication interne au sein de l’entreprise et permet l’élaboration de plans de formation personnalisés, offrant des résultats efficaces grâce à l’apprentissage en ligne. Les employés peuvent suivre leur formation à leur rythme, avec un contenu adapté et engageant, ce qui stimule leur motivation et enrichit leur expérience d’apprentissage. L’interactivité garantit la qualité et la cohérence des formations.
Utilisation de l’IA pour l’évaluation et l’amélioration de la performance
Dans l’évaluation et l’amélioration de la performance des Talents de l’entreprise, l’IA permet une gestion plus efficace en analysant le climat de travail, en identifiant les réussites et les échecs individuels, en détectant les forces et les faiblesses, et en mesurant de manière exhaustive les indicateurs clés de performance. En automatisant le processus d’examen, elle relie les domaines à améliorer à des mesures concrètes et à des ressources de formation, facilitant ainsi la prise de décision éclairée et fournissant des prédictions sur les performances futures.
Défis et considérations éthiques
Cependant, l’intégration de l’IA dans la gestion des talents n’est pas sans défis. Les risques de discrimination et de biais persistent, tout comme la nécessité du jugement humain. Les préoccupations liées à la confidentialité des données sont également un enjeu important. Trouver un équilibre entre l’innovation et la responsabilité est essentiel. Il est nécessaire de développer une stratégie d’utilisation de l’IA, de former les recruteurs à son utilisation et d’évaluer régulièrement son efficacité.
L’intégration de l’intelligence artificielle dans les processus de ressources humaines révolutionne la façon dont les entreprises abordent le recrutement, la formation et l’évaluation des performances de leurs talents.
L’Intelligence Artificielle continuera d’évoluer en tant qu’acteur central dans l’optimisation des ressources humaines, contribuant ainsi à la croissance et à l’innovation continues des entreprises. Cependant, il est impératif de surmonter les défis éthiques pour garantir une utilisation responsable de cette technologie. Mais dans l’ensemble, l’avenir promet une collaboration harmonieuse entre l’homme et la machine, favorisant une excellence opérationnelle constante dans la gestion des talents.
Le management horizontal
Dans un monde professionnel en constante évolution, les méthodes traditionnelles de gestion et d’organisation au sein des entreprises sont régulièrement remises en question. La transition d’un modèle de management vertical à un modèle horizontal, illustrée par des entreprises comme Axa Suisse et SEMCO, soulève une question fondamentale : la hiérarchie est-elle indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise ?
La fin de la hiérarchie verticale ?
Historiquement, le management vertical a été la norme dans de nombreuses entreprises. Inspiré des structures militaires, ce modèle est caractérisé par une communication principalement descendante, avec peu de place pour la remontée d’idées. Cependant, dans un contexte où l’innovation et la réactivité sont devenues cruciales, ce modèle montre ses limites.
Des experts en management, tels que Christophe Perilhou et Philippe Vidal, reconnaissent que si certaines décisions peuvent encore nécessiter une approche traditionnelle, de nombreuses situations profitent d’une approche plus collaborative et souple.
L’exemple d’Axa Suisse
Axa Suisse, une filiale du groupe français Axa, a pris une mesure audacieuse en 2024 en éliminant tous les titres de son organigramme. Avec un chiffre d’affaires de 5,6 milliards de francs suisses, cette décision marque un tournant significatif.
Daniela Fischer, la responsable des ressources humaines, explique que cette initiative vise à promouvoir une culture d’entreprise plus égalitaire, favorisant la collaboration et la responsabilité partagée. Le nouveau système repose sur des niveaux de responsabilité plutôt que sur une hiérarchie stricte, reflétant un changement de culture approuvé par la majorité des 4200 employés.
Le travail en mode projet et l’évolution vers l’horizontalité
Le travail en mode projet, notamment en structures matricielles, a contribué à gommer la hiérarchie verticale. Cette approche favorise la collaboration transversale et une circulation rapide de l’information.
« En fait, y a beaucoup plus de collaborations. Ça nécessite de revoir les modèles de gouvernance, les processus, les façons de travailler et de communiquer. Et l’objectif c’est de faciliter la prise de décision. Et puis également probablement l’innovation, parce qu’avec plus de collaboration, y a aussi beaucoup plus de d’idées qui émergent. » précise la conseillère en ressources humaines, Anne Donou.
Les nouvelles générations de talents, aspirant à plus d’immédiateté et moins enclines à accepter un management rigide, trouvent dans ces structures une meilleure adaptabilité et réactivité face aux évolutions du marché.
L’Holacratie chez SEMCO
L’holacratie, un modèle de management horizontal popularisé par Ricardo Semler et sa société SEMCO, met l’accent sur l’intelligence collective et la prise de décision au sein d’équipes auto-organisées. Cette approche a conduit SEMCO à une croissance significative, avec une augmentation de 900 % de son chiffre d’affaires en 10 ans. Chez SEMCO, les décisions stratégiques sont prises de manière collective, et les employés ont une grande autonomie dans la détermination de leur temps de travail et de leur rémunération.
Les défis et limites du management horizontal
Bien que prometteur, le management horizontal n’est pas sans défis. La transition d’un modèle pyramidal à un modèle horizontal peut être complexe et perturbante pour les employés habitués à une structure hiérarchique claire. Bernard-Marie Chiquet, spécialiste du management horizontal, souligne que le passage à un système d’auto-gestion nécessite une transition soignée. De plus, un système horizontal peut entraîner des prises de décision plus longues, du fait de la nécessité de parvenir à un consensus.
« On n’a pas encore énormément de recul. On voit bien qu’on est dans un monde qui est de plus en plus individualisé. Tout est personnalisé, la médecine est personnalisée, le parcours scolaire est personnalisé. Et dans les entreprises ? C’est également ce que vont demander ces jeunes générations : que les choses et les méthodes de travail soient individualisés, que le temps de travail le soit également, mais ça nécessite beaucoup de contraintes de la part des entreprises. Parce que si tout doit être réfléchi en fonction d’une personne, à l’échelle d’une très grande entreprise, on peut imaginer les conflits d’agenda et les conflits de, de, de règles et de règlements. » précise Anne Donou.
« Il faut un capitaine à bord »
Le management horizontal se présente donc comme une réponse adaptée aux enjeux contemporains des entreprises. En favorisant l’autonomie, la responsabilité partagée et l’intelligence collective, ce modèle semble bien positionné pour répondre aux exigences d’innovation et de flexibilité du marché actuel. Toutefois, sa mise en œuvre exige une réelle transformation culturelle et organisationnelle. La transition vers le management horizontal est un processus graduel qui nécessite un engagement profond de la part des entreprises pour réussir.
« Je pense que ça peut être favorable pour faciliter et augmenter la collaboration, et en même temps, partir à l’extrême, ça peut être aussi compliqué. Effectivement, on oublie les titres, on oublie les rôles, on oublie la structure hiérarchique, mais c’est comme dans un navire en fait, il faut quand même d’un capitaine à bord ! » conclut Anne Donou.
Travail collaboratif : l’ère du temps partagé augmenté
L’évolution constante du paysage professionnel a conduit à l’adoption de nouvelles méthodologies adaptées aux exigences modernes des entreprises et de leur personnel. Parmi ces innovations, le concept du « Temps Partagé Augmenté », développé par le Groupe Référence, se distingue par sa capacité à transformer les interactions et le succès mutuel entre entreprises et employés. Inspiré par l’économie collaborative, ce modèle harmonise les besoins des gestionnaires et les désirs des travailleurs, en offrant une flexibilité et une expertise accrues, tout en facilitant une collaboration plus riche et variée.
Dans le cadre du Travail à Temps Partagé, Louise Wulfowicz, spécialiste en marketing et digital, décrit ce concept comme la mise à disposition d’experts pour les entreprises, où l' »aspect partagé » permet à ces spécialistes de contribuer simultanément à plusieurs organisations. La « partie augmentée » se réfère à la synergie de l’intelligence collective, enrichissant l’expertise fournie grâce à l’expérience accumulée au sein de différentes entités du groupe.
Le Baromètre du Travail à Temps Partagé indique une augmentation significative de cette pratique, avec plus de 500 000 professionnels concernés, révélant un changement dans la structure de l’emploi où les PME bénéficient désormais de compétences jusqu’alors réservées aux grandes entreprises. La majorité de ces professionnels, principalement âgés de 40 ans et plus, montrent un engagement envers ce mode de travail, motivés par la variété des missions et une autonomie accrue.
Le Temps Partagé Augmenté répond aux besoins contemporains en combinant expertise collective et méthodologies partagées, offrant ainsi aux dirigeants un élargissement de leurs compétences et expériences, essentiel pour la croissance durable des entreprises. Pour les PME et les ETI, ce modèle offre un accès privilégié à des talents de premier plan, garantissant flexibilité, adaptation et une meilleure performance organisationnelle. Juliette Chapront, de la branche marketing et digitale du groupe Référence, souligne les avantages de ce modèle, notamment la mise à disposition de profils adéquats sans engagement à long terme et des coûts optimisés. Ce modèle promet également un parcours professionnel dynamique et satisfaisant pour les employés, offrant des missions diversifiées, de l’autonomie, et le support d’une équipe solidaire.
Le Temps Partagé Augmenté catalyse le potentiel collectif, où les compétences partagées et les outils méthodologiques sur une plateforme numérique renforcent la synergie organisationnelle. Les avantages pour les entreprises incluent une mise en place rapide, une économie de temps, une tranquillité d’esprit grâce à des directeurs expérimentés, et une efficacité accrue grâce à une équipe diversifiée. Pour les employés, ce modèle offre une autonomie notable, des possibilités d’évolution attrayantes, et un environnement de travail dynamique et enrichissant.
Le Temps Partagé Augmenté marque une évolution significative dans l’environnement professionnel, offrant des solutions innovantes aux défis des entreprises tout en enrichissant l’expérience de travail pour les employés, illustrant l’adaptation réussie aux exigences actuelles du monde du travail.
Freelances : plus qu’un simple palliatif, une stratégie
Selon les projections, le nombre de freelances en France pourrait s’élever à 1,5 million d’ici 2030. Face à ce changement majeur dans le paysage du travail, de plus en plus d’entreprises se tournent vers l’intégration de ces talents externes, favorisant la formation d’équipes mixtes associant salariés et freelances pour gagner en flexibilité et en capacité d’innovation.
L’environnement actuel du marché du travail, caractérisé par des tensions croissantes, telles que la Grande Démission, le phénomène du « quiet quitting », ou la recherche accrue de sens et de liberté professionnelle, incite les entreprises à questionner de plus en plus les modèles traditionnels d’emploi salarié. Elles sont ainsi amenées à reconsidérer leur stratégie de gestion des talents, en optant pour des équipes de plus en plus hybrides, composées à la fois de salariés et de freelances.
Le cas Eramet : combler la raréfaction des talents tech
Dans un contexte marqué par une pénurie croissante de compétences techniques, le freelancing se révèle être un levier essentiel pour les entreprises en quête de transformation. L’exemple du groupe français Eramet, spécialiste de la métallurgie et de l’exploitation minière, est éloquent. Avec plus de 9 000 employés répartis dans une vingtaine de pays et une réintégration réussie dans l’indice boursier SBF 120 en 2017, Eramet incarne une entreprise ayant su s’adapter et innover grâce à cette nouvelle approche des ressources humaines. Traditionnellement, Eramet se tournait vers de grandes ESN pour des projets ponctuels nécessitant de mobiliser des ressources importantes ou des ESN plus spécialisées pour des projets très spécifiques. Cependant, avec l’accroissement de la demande et la rareté des talents tech, le groupe a dû repenser sa stratégie.
D’après Jean-Marc Orange, Global IT Category Purchasing Manager chez Eramet, l’émergence des plateformes de freelancing a offert une visibilité nouvelle et nécessaire sur ce marché fragmenté : « Jusqu’à l’apparition des plateformes, le marché du freelancing était peu visible des grands comptes industriels. Par son aspect multiforme, hétérogène par nature, le freelancing présente un facteur de risque, que l’agrégation via une plateforme permet de mettre sous contrôle. ». L’usage du freelancing chez Eramet répond à trois besoins principaux : l’expertise dans des technologies spécifiques, la gestion flexible de projets à l’échelle européenne, et le soutien ponctuel en matière de communication et de marketing. Depuis 2019, Eramet a ainsi mené près de 200 missions via la plateforme Malt, démontrant l’efficacité de cette collaboration.
Au-delà d’Eramet, le freelancing influence profondément le rôle des DRH dans les entreprises françaises. C’est tout le concept de l’« Open talent », cette nouvelle approche de gestion des talents dans les entreprises qui permet de diversifier les compétences en interne et d’augmenter la flexibilité organisationnelle.
Reda Mahfoud, Directeur général France de Malt, et Alexandre Stourbe, directeur général du Lab RH, soulignent tous deux l’importance de cette évolution pour l’avenir du travail. Pour Alexandre Stourbe, « De nombreuses entreprises commencent d’ores et déjà à se réinventer, devenant de véritables hubs de compétences, gérant une multiplicité de type de contrats et de profils. Ces évolutions vont transformer en profondeur l’exercice du métier RH et les pratiques de management. »
Pour une mise en œuvre efficace de l’Open Talent, Malt France recommande notamment de confier aux Directions des Ressources Humaines la responsabilité de lancer une planification stratégique approfondie des talents. Il est également conseillé de former les managers à la gestion d’équipes mixtes, afin de favoriser une collaboration équilibrée et efficace avec l’ensemble des collaborateurs. Par ailleurs, les DRH sont encouragés à participer activement à la révision de l’identité de marque de l’employeur, afin qu’elle s’adresse à tous les talents, qu’ils soient internes ou externes, et à prendre part à l’élaboration de la stratégie globale de l’entreprise, avec le soutien de la direction générale dans ce processus de changement.
Ainsi, le freelancing, loin d’être un simple palliatif à la pénurie de talents, s’affirme comme un vecteur d’innovation stratégique pour les entreprises. Cette approche redessine le paysage du travail et invite les DRH à repenser en profondeur leur gestion des ressources humaines, pour une intégration harmonieuse et productive des talents, tant internes qu’externes.
