GROUPAMA : une transformation RSE au plus près des métiers

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Déployer sa stratégie RSE auprès de l’ensemble de ses équipes, s’assurer de la montée en compétences de chacun de ses collaborateurs et généraliser l’adoption de nouveaux réflexes professionnels font partie des principaux défis à relever pour s’assurer d’une véritable transformation opérationnelle et culturelle de l’entreprise.

Assurance for Good a souhaité rencontrer Romain Créteur, Directeur Adjoint Stratégie & Partenariats chez Groupama, qui a choisi de s’appuyer sur les managers de proximité du Groupe pour animer la démarche RSE du Groupe et la diffuser au sein des équipes. Entretien.

Pour commencer pouvez-vous vous présenter et nous parler de votre parcours professionnel ?

Je suis diplômé de la promotion 2008 d’HEC. J’ai passé un an chez Orange avant de créer une entreprise qui s’appelait « Diplôme en poche » et qui avait pour objectif de changer le modèle des jobboards, en s’inspirant du modèle proposé par la chasse de tête. J’ai rejoint ensuite Converteo où j’ai été consultant pendant cinq ans sur des sujets de Marketing Digital et d’optimisation par la data.

En 2016, j’ai rejoint Groupama au moment de la création de la Direction de la Transformation Digitale. J’y suis resté deux ans, avant de rejoindre la Direction de la stratégie, initialement comme chargé de mission puis comme Directeur Adjoint, poste que j’occupe depuis plus d’un an.

Vous avez choisi de vous appuyer sur les managers pour animer la démarche RSE de Groupama. À quel moment du déploiement de votre stratégie RSE cette idée a-t-elle pris forme ? Et comment est-elle née ? 

Cela fait environ un an que nous nous occupons des sujets en lien avec la RSE à la Direction de la stratégie. Cette évolution a marqué le passage d’une « stratégie RSE » à « l’intégration d’une dimension RSE dans la stratégie du Groupe ». Notre ambition est de tendre vers une organisation que nous avons appelée RSE Native, dans laquelle la RSE serait un « réflexe » de la même manière que le sont la préoccupation budgétaire ou la conformité, et qui impliquerait de prendre en compte notre impact dans chaque décision, chaque création de produit…

La RSE est un sujet qui, selon les métiers, va s’incarner de manière très variable et générer de multiples impacts. Nous avons souhaité impliquer les métiers, les fonctions dans les réflexions car ce sont eux qui ont la vision la plus juste sur l’impact de leurs activités quotidiennes. Et partant de là, logiquement, nous avons décidé de nous appuyer sur ceux qui animent les collaborateurs au quotidien : les managers de proximité !

Concrètement, quels outils mettez-vous à disposition des managers pour leur permettre d’animer la RSE au sein de leurs équipes ?

Nous avons développé un « kit » clé en main pour le manager, qui décline en trois niveaux :

  • Un premier niveau informatif: qu’est-ce que la RSE, que dit le Groupe en matière de RSE, quels sont les objectifs qu’il se fixe, etc. Ce premier niveau permet de donner à tout le monde un niveau de compréhension minimal du sujet et du périmètre. Nous avons par ailleurs déployé en parallèle un e-learning sur le sujet.
  • Un second niveau d’intelligence collective : les collaborateurs sont invités à réfléchir, en ateliers, aux impacts sur leurs métiers (comment mon métier est-il impacté sur ces sujets de RSE, où mon impact est-il le plus fort, etc.). Nous leur donnons des éléments pour les guider sur des grandes thématiques (comme la biodiversité ou les émissions carbone) que nous avons définies en nous inspirant des 6 grands critères de la Taxonomie.
  • Un troisième niveau d’action: sur la base des réflexions menées, la question qui se pose ici est de savoir quelles actions peuvent être mises en œuvre pour améliorer ou diminuer l’impact que chacun a dans son métier.

Toutes les idées d’actions ou bonnes pratiques qui émanent ont ensuite vocation à être consolidées pour être partagées avec l’ensemble des entreprises du Groupe.

Comment vous êtes-vous assuré de l’adhésion des managers ? quels freins avez-vous du lever pour les embarquer dans le projet ?

Nous sommes actuellement en phase déploiement, et à ce stade nous nous appuyons sur les managers volontaires. Il y a la volonté de ne pas imposer, de rester sur une démarche volontaire qui s’inscrive avec souplesse dans les moments des équipes. Ce qui est intéressant c’est qu’il y a plus de demandes que ce que nous attendions !

Quels effets positifs avez-vous noté en interne, auprès des collaborateurs ?

Pour l’instant, les premiers retours d’expérience sont plutôt positifs. Il y a de l’intérêt exprimé par plusieurs entreprises du Groupe. Cette marque d’intérêt prend notamment la forme d’une demande de soutien méthodologique dans le déploiement. Ce dont on s’aperçoit également c’est que le sponsoring de la Direction est très important, ça permet aux personnes qui ont envie de s’engager de se sentir légitimes à le faire.

Même si cette démarche reste volontaire, y a-t-il à ce stade un objectif de diffuser le projet sur l’ensemble du Groupe ?

Nous ne nous sommes pas fixés d’objectifs quantitatifs pour le moment. Nous menons cette phase pilote de déploiement, et lorsque nous ferons le retour d’expérience du projet avec l’ensemble des DRH du Groupe, nous travaillerons avec eux sur l’établissement d’une ambition commune.

Nous serons alors dans un dialogue itératif. C’est une démarche à laquelle nous croyons beaucoup car elle nous semble pragmatique, responsabilisante et engageante pour les collaborateurs. Sur le fond, en termes de transformation opérationnelle et culturelle, nous croyons beaucoup plus à cette approche qu’à une approche descendante qui risquerait d’être perçue comme une contrainte supplémentaire.

Interview réalisée par Valérie Loizillon

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