Discussion portrait avec Pascal Chapelon – Président agéa

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Pascal Chapelon a été élu à la tête de la fédération des agents d’assurances (agéa), durant l’été 2021. Cet agent général AXA à Chalon-sur-Saône avait déjà présidé Réussir, le syndicat des agents généraux AXA. Nous avons souhaité discuter avec lui*.

Bonjour Pascal Chapelon, qui êtes-vous ?

Mes racines sont en Bourgogne et en Corse, un cocktail parfois explosif. Scientifique de formation, agronome, j’ai travaillé quelques années dans la recherche dans différents pays du monde Je suis fan d’histoire, de bourgogne, de voyages à l’étranger.

Je suis amoureux de l’Afrique, un fabuleux territoire de notre histoire, il faut voir la région du grand Rift, ce berceau de l’humanité. Je lis beaucoup d’ouvrages, j’aime la haute montagne ou j’accompagne parfois encore des gens.

Fan de rugby, j’aime bien le défi dans le sport, sa dimension collective tout en étant assez admiratif des talents individuels. Le sport collectif reflète des valeurs que l’on doit retrouver au sein de l’entreprise.

Et puis, ma région la Bourgogne ou j’ai eu le bonheur d’avoir investi dans de petites exploitations viticoles. Un petit conseil, il ne faut pas hésiter à s’intéresser à la côte chalonnaise, une région excessivement réputée avec des vins qui sont assez abordables et de grande qualité, comme les Mercurey, Givry et Montagny.

Vous êtes agent général, l’année prochaine, vous allez fêter le 30ème anniversaire de votre agence à Chalon-Sur-Saône. Quelles ont été les principales étapes, les principaux moments, les satisfactions, voire les difficultés qui vous ont marqué ?

Quand on vient, comme moi, de la recherche fondamentale, on est très éloigné du modèle économique de l’assurance, de l’agent général… . Mais j’avais envie d’indépendance, d’autonomie et j’ai cherché un projet personnel, sans quitter la France.

Je trouve alors une opportunité de reprise du cabinet d’un agent général. La capacité de pouvoir construire et mener ce projet est certes très loin de ma formation. Il a été très complexe de convaincre la compagnie d’assurance qui m’a auditionné à l’époque !

Immédiatement, le modèle d’agent général m’a intéressé :  sa transversalité, sa variété et les contacts humains. J’ai repris donc l’agence d’un ami de mes parents. Une petite structure avec une collaboratrice et « demie ».

Un an et demi après la reprise de cette agence, première difficulté très douloureuse, premier tournant. Une entreprise cliente qui représentait 25 % de mon chiffre d’affaires a déposé le bilan. Plus de questions à se poser sur le devenir de l’agence. Il fallait foncer car autrement l’affaire allait être très compliquée. J’ai tout de suite décidé de développer mon entreprise à travers le marché de l’entreprise. Beaucoup de développement et d’investissement personnel.

Comment gérez-vous l’évolution de votre entreprise ?

J’essaye toujours de me mettre dans la tête du client. Qu’est-ce que je peux lui apporter ? Dans quel environnement, avec quels services ? La croissance de mon agence est passé par de multiples agrandissements et déménagements. Aujourd’hui, j’ai une agence avec de grands espaces de bureaux, beaucoup de volume. Le client a besoin de confidentialité, de se sentir bien avec des services associés. Tout est important, tant pour les collaborateurs que pour les clients.

De l’accès à l’éclairage de l’agence. A l’échelle d’une ville comme Chalon-sur-Saône, il faut que l’agence soit très visible. Aujourd’hui, l’agence est au milieu d’un carrefour ou il passe près de 3 500 véhicules par jour, ce qui m’évite la publicité dans l’annuaire…. Il est très facile de faire des erreurs d’emplacements. D’ailleurs, il est à signaler que les compagnies d’assurance, depuis quelques années, font énormément d’efforts pour accompagner les agents dans leurs emplacements commerciaux. On a de plus en plus de belles agences.

Gérer, c’est aussi se renouveler. Un agent général doit savoir se remettre en question à plusieurs reprises dans sa carrière. En ce qui me concerne, il y a eu des déménagements d’agences, des repositionnements de clientèles, le développement de la banque, la remise en cause de l’outil de travail. Si c’est important pour l’agence, c’est aussi très utile pour les collaborateurs de se retrouver impliqué chaque fois dans une évolution du projet professionnel, nécessaire pour la clientèle.

J’ai également réalisé quelques opérations de croissance externe, formé des collaborateurs par univers métiers, scindé la clientèle entreprise du particulier, le particulier du professionnel, la banque et l’assurance de personnes.

Ces évolutions co-construites avec les collaborateurs ont été des moments forts et très importants. Avec eux, segmenter leurs appétences et leurs spécialités, nécessitent de l’engagement, de la détermination et de l’organisation. Il faut surtout être assez cartésien et se projeter sur l’organisation future de son agence.

Des doutes, des regrets peut être à un moment donné ?

Le mot « doute » ne fait pas partie de mon vocabulaire. J’aime le mot « apprendre ». Être capable d’apprendre de ses erreurs, de les corriger.

Un regret majeur, oui. L’inconcordance des temps entre le temps long de l’agent général qui s’engage sur un projet de carrière à 10 ans, 20 ans,… ou plus et le temps court de la politique de la compagnie d’assurances, qui lui est à 2 ans, 3  ans.

Cette fracture temporelle majeure crée des difficultés quotidiennes avec nos clients. Le temps pour l’agent général est celui de la construction d’une relation commerciale durable et de confiance avec son client. La compagnie d’assurance est capable de tout changer. Toutes branches confondues et tous types de clients confondus, les exigences immédiates de rentabilité des compagnies s’accélèrent.

Cette fracture temporelle majeure est donc aujourd’hui un vrai sujet ! Si les agents généraux s’engagent dans des investissements et dans un choix professionnel, la compagnie d’assurances n’a pas tellement d’états d’âme dans la relation commerciale des agents avec leurs clients.

Comment est-il possible de concilier la pérennité nécessaire d’une relation commerciale durable avec un client et les exigences de rentabilité immédiate accompagnées de revirements stratégiques de la compagnie d’assurances. La compagnie va l’encourager à aller sur un domaine d’activité, un risque qui peut être colossal et dire 2 ans après que c’est terminé.

L’agent général investi de l’énergie, de la formation, de l’argent, fait des affaires pour s’entendre dire qu’il faudra retourner voir les clients pour augmenter très significativement le tarif, ou réduire les capacités, ou même résilier le contrat !

Il n’y a pas un peu de ciel bleu dans ce type de situation ?

Je ne vois pas aujourd’hui les compagnies d’assurances venir avec une dose d’humanité dans la gestion de notre relation commerciale avec un client. Le critère de durabilité de la relation commerciale est fondamental. Nous avons des clients qui nous font confiance et qui sont dans une relation longue. Le monde agricole par exemple, avec des personnes très fidèles. Nous ne devons pas « abuser » de la fidélité d’une clientèle et en profiter

Pascal Chapelon, vous avez été élu, durant l’été 2021, à la Présidence d’agéa, la Fédération nationale des syndicats d’agents généraux d’assurances. Comment arrivez-vous à concilier cette présidence d’agéa et votre métier d’agent général ? Quelles visions avez-vous de votre rôle précis de Président d’agéa ? Quelles ont été les satisfactions/difficultés de cette 1ère année ?

Quand j’ai décidé de me présenter à la Présidence de la Fédération, j’en ai parlé à mes collaborateurs. Cette décision nécessitait d’avoir une réflexion partagée. Être chef d’entreprise et présider une Fédération nécessite une organisation efficiente et la volonté de maintenir la relation de terrain avec les collaborateurs, les clients, et être très actif pour agéa et l’ensemble de la profession. Pour l’agence, il faut s’astreindre à des absences régulières mais bien identifiées, toujours les mêmes jours pour que les collaborateurs comprennent bien l’organisation. Mes absences de l’agence sont donc le mardi et le mercredi. Le lundi, je suis au démarrage de l’agence et je réserve le jeudi et vendredi pour pouvoir aller voir des clients.

Après, ce n’est pas toujours aussi simple car il y a pour agéa des déplacements extérieurs, des congrès, des rendez-vous ministériels. Si les outils distants permettent de pouvoir faire des points réguliers, il faut une réflexion en amont de l’organisation.

Il faut un savant dosage, sachant qu’à la Fédération, il y a une équipe exceptionnelle en termes d’efficacité, de préparation de dossier, de préparation de réunions. De toute façon, il n’y a pas de secrets, je commence ma journée de travail 1 h ½ plus tôt et je la termine 1 h ½ plus tard qu’avant. Donc une organisation au « couteau », une augmentation de l’amplitude de travail tout en précisant que je me suis attaché depuis 30 ans à protéger le plus possible mon week-end afin de préserver un équilibre indispensable.

Parlez-nous du rôle de Président d’agéa ?

Le Président d’agéa est un chef d’orchestre qui doit savoir jouer de tous les instruments. Il faut une parfaite connaissance de notre métier et de ces conditions d’exercice. De ce point de vue, le cumul de fonction entre Président de la Fédération et l’agent général est indispensable. Dans les discussions avec les pouvoirs publics, avec les institutions de notre secteur, il faut avoir la capacité de décliner le quotidien de notre vie d’agent général. Le lien avec le terrain est indispensable afin de bien appréhender, par exemple, l’impact de telle ou telle initiative gouvernementale ou d’une compagnie d’assurances.

Par exemple, sur l’assurance récolte, un vrai sujet aujourd’hui, quand nous discutons avec les autorités ministérielles, avec le Trésor,… il faut très bien connaître la réalité du terrain, savoir ce que les clients attendent. Il ne faut surtout pas oublier que toutes les décisions prises, que ce soit à titre réglementaire ou à titre structurel, au final, vont être déclinées pour notre client. Si nous ne sommes pas capables de mesurer les impacts des décisions, les conséquences peuvent être dramatiques.

Etre chef d’orchestre, c’est savoir jouer de tous les instruments, mais aussi écrire la partition ?

Le président de la Fédération n’est pas tout seul ! Le comité directeur écrit la ligne politique de notre mandat, qui est d’une certaine façon la partition. Il faut savoir ce que l’on souhaite pour notre métier et son avenir.

Dans notre projet politique, nous avons des compétences fortes qui sont portées par les Présidents adjoints, tant sur les sujets de distribution avec Christophe Caille, les sujets concernant les affaires sociales et la formation avec Carine Imbert, la promotion du métier autour des jeunes agents généraux avec Benjamin Proux et le volet économique de l’agence avec Jean-Charles Pied. Une équipe, des feuilles de route, des lettres de mission très précises.

Nous avons instauré également une commission « assurance de personnes » qui n’existait pas au sein de la Fédération avec Philippe Chesse. Cette commission paritaire était vraiment indispensable quand 25 % de nos adhérents agents généraux ne traitent que des « assurance de personnes » ! Tout cela avec des interactions avec tous nos organismes de tutelle, sans oublier l’Europe.

L’Europe ?

Je suis très satisfait d’avoir réussi à influer une culture européenne au sein de la Fédération. Cela permet de mobiliser des équipes, d’être représentatif, de parler avec la Commission européenne. Le modèle d’agent général est unique et il faut le défendre à Bruxelles. Si nous ne le faisons pas, personne ne le fera à notre place !

L’Europe peut menacer les fondamentaux de notre métier. La Commission européenne travaille sur de très nombreuses évolutions de la réglementation, aussi bien sur l’assurance de personnes que sur l’assurance dommages. Il faut que notre Fédération soit présente et forte sur ces sujets. La vision de l’assurance portée par la Commission européenne est portée par des députés qui viennent également de pays où il n’y a pas d’agents généraux…. Certaines décisions pourraient être désastreuses pour notre métier. Il faut aller défendre notre modèle d’agent général. Et c’est maintenant.

Un souvenir particulièrement marquant de cette première année de Présidence ?

Quand j’ai pris mes fonctions début juillet 2021, nous avions une plaie ouverte, béante dans notre régime de retraite qu’il a fallu cicatriser très vite. Un grand danger pour la profession pour les années à venir. C’était très brutal ! Une grande satisfaction, celle de signer afin de reconduire l’accord de retraite des agents généraux.

1/3 de votre mandat est passé. Quelles sont les prochaines étapes ?

Cette première année a également permis de livrer un outil qui manquait à la profession et auquel je tenais beaucoup « L’observatoire économique des agents généraux ». Il a d’ailleurs eu un écho très puissant dans notre secteur. Voir plateau agéa TV, sur ce sujet.

Bien sûr, la 1ère édition de cet observatoire n’a pas pu tout traiter dans le délai fixé, mais il permet déjà d’avoir une vision transversale de tous les réseaux d’agents généraux. Ce « portrait-robot » des agents généraux, dans sa deuxième version ira un peu plus loin dans l’analyse. Par exemple en traitant les bilans et comptes de résultats, en approfondissant l’analyse des métiers, en séparant l’agent général « généraliste » de l’agent « assurance de personnes ». Nous pouvons féliciter les équipes de la Fédération, mobilisées sur ce sujet et Jean-Charles Pied pour ce travail magnifique qui a nécessité un engagement fort lié à une exigence de présentation des résultats de cet observatoire lors de notre dernière assemblée générale.

Cet observatoire semble tellement évident aujourd’hui …

La Fédération ne détenait pas de données sur l’exercice de la profession d’agent général. C’est le premier sujet qui m’a interpellé. Chaque compagnie a sa politique commerciale, sa politique réseaux. Notre objectif a été de synthétiser un certain nombre de sujets, d’éléments qualitatifs et quantitatifs.

Un sujet d’actualité majeur. Les défis climatiques ?

Dans les deux derniers tiers de mon mandat, les sujets environnementaux vont nous préoccuper énormément. Nous avons tous perçu les changements climatiques qui ont de lourdes conséquences sociétales, macro-économiques, économiques, pour notre quotidien et celui des agents généraux.

Avec pour notre secteur, confronté à une multitude d’événements climatiques, des questions fondamentales. Qu’en est-il de l’aléa ?  Quelle est aujourd’hui la définition d’un risque assurable ?

Sur un certain nombre de sujets nous allons être obligés de repenser la définition du risque assurable. Dans notre métier, l’aléa est indispensable.

Je suis globalement très inquiet quand je regarde la carte de France, la côte atlantique du sud-ouest, une partie du littoral méditerranéen, la vallée du Rhône et le sillon rhodanien, l’affaiblissement du Gulf Stream, le problème de l’eau potable et l’assèchement des rivières, … . Tout ces bouleversements climatiques entraînent des conséquences sur une multitude d’activités économiques : l’agriculture, l’industrie, les commerces, … mais aussi les activités ludiques, touristiques, celles tournées autour de l’eau, de la mer. Sur le prisme des pertes d’exploitation, liées à ces bouleversements climatiques, que se passe-t-il ? Comment font les entreprises qui n’ont plus de chiffres d’affaires pendant un mois ou deux, un an ?

L’évolution des phénomènes climatiques ou environnementaux nous oblige tous à la responsabilisation, à une réflexion commune et à l’action. Les pouvoirs publics, bien sûr, mais notre profession également.

J’ai souhaité installer à la Fédération, avant l’été, un groupe de travail sur ces sujets climatiques, avec un programme de réunions, de rencontres avec des scientifiques, avec des sachants. La Fédération doit avoir une culture sur l’évolution du climat. Les confrères agents généraux et les salariés de la Fédération sont aussi associés à cette réflexion.

D’ailleurs, il faut être concret et aussi se confronter, par exemple, à la distribution. Prenons l’hypothèse d’une forme de « zoning » d’une compagnie d’assurances qui indiquerait aux agents généraux qu’une zone est noire, à savoir que les agents ne pourraient plus faire souscrire certains risques. Comment réagira-t-on quand une compagnie dira « pas d’assurance pour les maisons qui sont dans cette commune » ou bien « plus d’assurance pour ces risques professionnels, pour ces bâtiments professionnels » Comment ferons-nous ? Je ne souhaite pas subir cette éventuelle situation !

Par ailleurs, regardons le régime CATNAT et ses difficultés. Avec les sommes annoncées pour les orages et les catastrophes naturelles sur les sinistres de cet été, il est légitime de se poser la question de sa pérennité, en l’état. L’impôt sécheresse comme il avait été initié en 1976, est aussi une mauvaise réponse face à des phénomènes d’une ampleur gigantesque qui nécessite une volonté de travail en commun.

D’ailleurs, les réflexions et discussions sur l’assurance récolte ont fait émerger une mécanique intéressante à « 3 étages » concernant la répartition des coûts des sinistres : 10% à charge du client, 30% pour les assureurs et 60 % par l’état. Ce modèle ne pourrait-il pas être dupliqué sur d’autres risques ?

Ce sujet, il faut le traiter. C’est clair et indispensable. Je me battrais sur ce sujet sociétal et économique. Si l’assureur a un rôle économique, il a aussi un rôle d’accompagnement des changements de notre société. Le moment est venu ou un peu d’humanité est nécessaire.

Nous essayons de tracer les principaux contours de l’évolution, la transformation du secteur de l’assurance vue par des personnalités. En tant que Président d’agéa, quels seront les prochains dossiers d’agéa et bien sûr le futur du métier d’agent général ?

Je n’ai pas d’inquiétude sur l’avenir de mon métier. Si le mode d’exercice de l’agent général est transformé, sa valeur ajoutée est pérenne. Cependant les clients ont changé, il faut être très attentif, très professionnel. Quand par exemple, un agent fait le choix stratégique de développer son marché sur l’assurance de personnes, il doit être très professionnel sur ce sujet-là.

Il faut plus de digitalisation, de formation et de certification.

L’obligation de formation, elle existe déjà !

Tout le monde doit se former et il faut plus de formation.

Il faut également apporter aux agents généraux, au plus proche de chez eux, cette culture et connaissance du risque. Aujourd’hui un agent général qui souhaite s’intéresser à un risque particulier, cyber, environnemental ou la RC du mandataire social, …. doit avoir une bonne culture sur le risque en question et sur l’activité professionnelle de son client.

La réussite : être capable de parler avec le professionnel de son métier. Les solutions d’assurances en découleront. Si les compagnies « poussent » les agents généraux à être généralistes, il faut que l’agent général construise son projet d’entreprise, développe son positionnement pour être reconnu comme un professionnel dans tel ou tel domaine.

Pour terminer ?  

Après cette dimension stratégique, mais très opérationnelle, il y a d’autres sujets comme la gestion des sinistres par l’agent général. En ce qui me concerne, j’ai une position claire. L’agent général doit gérer ses sinistres. Le règlement du sinistre est un acte commercial, et je n’ai pas envie de le confier à un tiers. Les outils facilitent la gestion, la déclaration, la nomination de l’expert,… mais pour moi, l’interlocuteur est l’agent général.

Je ne suis pas prêt à abandonner la relation avec mes clients. Je vois certaines compagnies où les agents généraux gèrent quasiment 100 % des sinistres et d’autres 40 ou 50 %. Ce sujet est capital, il fait partie intégrante de nos travaux des deux prochaines années sur le modèle agent général.

Notre métier sera en danger, le jour où nous abandonnerons la relation clients !

*Cet entretien (début septembre) est extrait du magazine #4 Dessine-Moi l’Assurance. le Lire ou relire (ou télécharger) ?

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