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Processus de gestion au service de la maitrise des risques

Covid19 : de l’opportunité de réinterroger les processus de gestion
au service de la maitrise des risques assurantiels

Face à la crise du Covid-19 et le confinement, les compagnies d’assurance ont pu démontrer leur capacité à redéployer rapidement l’ensemble de leurs équipes en télétravail. L’activation des plans de continuité d’activité, dans une mesure non envisagée auparavant, a été réalisée avec une agilité et un engagement remarquables. Au moment du confinement, nombre de collaborateurs ont quitté leur bureau avec leur matériel informatique sous le bras pour assurer la continuité de service de leur entreprise depuis leur domicile. Cependant, la réussite de la mutation technique et l’adaptabilité humaine ont révélé plusieurs axes d’amélioration pour les compagnies d’assurance.

La réactivité des compagnies

Les collaborateurs ont fait preuve d’une autonomie et d’une forte capacité d’initiative pour s’adapter au nouveau contexte. Les compagnies ont pris des décisions franches, sans reculer devant les risques, et ont fait preuve d’une grande souplesse.

Les équipes IT ont également montré beaucoup d’agilité pour résoudre les problèmes techniques. Cette prouesse est d’autant plus remarquable que les compagnies sont généralement équipées de gros systèmes caractérisés par une exigence de sécurité et de fortes contraintes, rarement imaginés comme devant être accessibles en nomadisme. Les équipes IT ont réussi à les rendre nomades en opérant des changements en quelques semaines alors que cela aurait nécessité plusieurs mois en temps normal. À temps exceptionnels, capacités exceptionnelles !

La capacité de mutation du modèle opérationnel des compagnies d’assurance a été excellente. La contrepartie en a souvent été la dégradation de la qualité ou de la sécurité de certains processus.

Une exposition aux risques renforcée

Un certain nombre de ruptures dans les back-offices sont apparues pendant la crise et doivent être corrigées. Par exemple, certains contrôles médicaux ou certaines expertises liées à des dommages ont été contournés ou supprimés en raison des contraintes imposées par le confinement. Les compagnies ont de facto accepté de couvrir des risques qui étaient normalement exclus.

Ces changements auront naturellement des conséquences sur les provisions et les résultats techniques des compagnies d’assurance. Elles ont libéré de nombreux processus et ont accepté d’embarquer une zone de risques.

La correction des chaînes

L’activité des back-offices a été variable pendant la crise du Covid-19 : la sinistralité automobile a logiquement chuté, tout comme la santé avec des français qui n’ont pas consulté ; la sinistralité habitation a peu évolué ; la prévoyance et l’assurance-crédit ont été et seront durablement impactés.

L’activité quotidienne des back-offices a été entravée par des ruptures de processus, généralement supplées par la proximité géographique. Après un repli général en télétravail dans les premiers temps, plusieurs compagnies ont du faire revenir un reliquat de collaborateurs sur les plateaux pour permettre la continuité d’activité. La subsistance des fonctionnements papier en a été une des raisons majeures.

Il convient désormais de recenser, d’analyser, de corriger et digitaliser les processus concernés par les ruptures de chaînes. De même, les libertés prises sur les contrôles assurantiels doivent être réinterrogés. Par exemple, les contrôles d’expertise ou les contrôles médicaux sont-ils systématiquement obligatoires ? Les processus clés peuvent-ils encore être interrompus et papier ? Il est probablement nécessaire d’assouplir certains processus, de les rendre plus agiles, de renforcer leur sécurisation et de digitaliser intégralement certains.

Les gisements d’économies permettant aux compagnies de dégager rapidement du « cash » sont nombreux : réinterroger les contrôles abandonnés, identifier les ruptures de chaînes, auditer les back-offices. Des méthodes outillées pertinentes et rapides existent pour auditer les centres de gestion et leurs processus, identifier les gisements de gains et renforcer la lutte contre la fraude et les abus. Sur certains pérmiètres, il est possible d’augmenter de 10 à 20 % la rentabilité d’une gamme d’offres.

Auteur : Ithier de REILHAC, directeur TNP

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