Après une décennie de rachats en série, le courtage européen entre dans une seconde phase de consolidation, plus exigeante. Dans une analyse publiée le 30 octobre, EY-Parthenon passe au crible six marchés et prévient : la taille ne suffit plus, c’est la qualité de l’intégration qui fera la différence.
Un modèle toujours convoité, mais des leviers qui s’essoufflent
Le constat de départ n’a rien de nouveau, mais il reste structurant : le courtier demeure l’une des principales interfaces entre porteurs de risques et clients en Europe, en particulier sur les risques d’entreprise et les risques spéciaux. Face à des expositions de plus en plus complexes, les entreprises recherchent un conseil indépendant, et cette demande nourrit l’attractivité du métier.
Dans l’étude signée Paul Lubrano, associé leader, et Julien Duquenne, directeur chez EY-Parthenon France (corédigée avec Florian Büttner et Christian Küchler), le cabinet rappelle ce qui rend le courtage si attractif pour les investisseurs : peu de capitaux mobilisés, des commissions récurrentes, des marges solides et une capacité démontrée à traverser les cycles économiques.
Mais les ressorts qui ont porté la première vague de rapprochements arrivent à bout de souffle. L’arbitrage sur les multiples de valorisation, l’harmonisation des commissions entre entités rachetées et la croissance mécanique liée à l’inflation des primes ne suffisent plus. Les dirigeants et leurs actionnaires sont désormais jugés moins sur le nombre de deals que sur leur capacité à intégrer, à industrialiser leur modèle opérationnel et à générer de la croissance organique.
Trois logiques d’acquéreurs, trois segments de marché
EY-Parthenon distingue trois familles de consolidateurs à l’échelle de l’Union européenne :
- les plateformes de roll-up adossées au capital-investissement, construites autour d’une société « tête de pont » ;
- les groupes de courtage à vocation industrielle, qui intègrent dans une logique de long terme ;
- les acheteurs de portefeuilles ou de cabinets en situation de succession.
Le marché, lui, se lit en trois segments aux dynamiques très différentes :
| Segment | Profil | Dynamique de consolidation |
|---|---|---|
| Courtiers de proximité / TPE | Très atomisés, souvent détenus par leurs fondateurs | Enjeux de succession, micro-M&A, rachats de portefeuilles |
| Courtiers spécialistes / PME | Niches identifiables, marges attractives | Cibles prioritaires des acquéreurs stratégiques et des fonds |
| Grand courtage | Grands comptes, risques industriels, segment déjà concentré | Acquisitions ciblées pour renforcer des expertises techniques |
Réseaux de vente, courtiers en ligne ou structures internes existent aussi sur plusieurs marchés, mais, selon l’étude, ils relèvent des mêmes moteurs économiques et ne modifient pas la logique d’ensemble.
Six marchés, six degrés de maturité
L’Europe se situe à mi-chemin entre un marché américain largement consolidé et une zone Asie-Pacifique dominée par la bancassurance. À l’intérieur même de l’UE, les écarts sont considérables.
Belgique : le point de bascule. Les courtiers y captent plus de la moitié des primes non-vie. Leur nombre aurait reculé d’environ 40 % en dix ans, mais le marché compte encore plus de 5 000 intermédiaires. Plateformes familiales, fonds et groupes internationaux y mènent des stratégies actives, sur fond de pression réglementaire et de transmissions à organiser.
France : une consolidation sélective. Le courtage pèse 37 % du marché de l’assurance dommages, avec de fortes disparités : agents généraux, réseaux salariés et bancassurance dominent le particulier, tandis que les courtiers tiennent les risques spéciaux, les ETI et grandes entreprises, ainsi que certaines niches du particulier via les grossistes. Complexité réglementaire, transformation numérique et pression sur les marges alimentent les opérations.
Allemagne : le marché « à mi-cycle ». C’est l’un des marchés les plus fragmentés de l’UE. Une première vague a fait émerger des plateformes de taille significative, dont certaines se sont étendues à la retraite professionnelle. Le gisement reste important sur la longue traîne de cabinets dont l’EBITDA est inférieur à un million d’euros environ, souvent confrontés à la question de la succession.
Italie : des agences vers le courtage. Historiquement dominé par les agences, le marché a vu les courtiers devenir le deuxième canal non-vie ; en incluant les affaires placées via les réseaux d’agents, ils influencent environ un tiers des primes IARD. La sous-pénétration structurelle de l’IARD offre un potentiel de croissance sur la décennie.
Pays-Bas : le poids des MGA. Courtiers et managing general agents y distribuent ensemble la majorité des produits vie et non-vie. Les quinze premiers intermédiaires concentrent environ 75 % du chiffre d’affaires du courtage, face à une longue traîne d’environ 4 200 acteurs régionaux. La souscription déléguée des MGA joue un rôle notable sur les niches et les PME.
Espagne : l’accélération. Les courtiers y placent environ un tiers des primes IARD, avec plus de 4 000 intermédiaires. La consolidation y est plus récente mais rapide, portée par des plateformes de capital-investissement qui grimpent dans les classements nationaux, au point de faire du pays l’un des plus actifs de l’UE en fusions-acquisitions dans le courtage.
France : les assureurs et les acteurs étrangers entrent dans la partie
Pour l’Hexagone, l’étude relève trois tendances émergentes. Les fonds cherchent à maximiser la création de valeur en combinant synergies de build-up, efficacité commerciale et discipline d’exécution. Le marché français attire de nouveaux consolidateurs internationaux. Enfin, et c’est sans doute le signal le plus important pour le secteur, certains assureurs s’intéressent eux-mêmes au courtage, pour soutenir leur croissance et ouvrir leurs modèles de distribution.
EY rappelle également que le courtage français s’est fortement professionnalisé : maîtrise des pratiques de vente directe, adaptation à l’IA dans la génération de leads, structuration face à un cadre réglementaire plus exigeant, repositionnement consécutif à Solvabilité II, numérisation et automatisation des processus. Autant de chantiers coûteux qui donnent un avantage aux acteurs disposant des moyens d’investir. Ces conclusions recoupent celles du livre blanc L’avenir du courtage à l’horizon 2035, réalisé par EY avec Planète CSCA.
Sept chantiers pour la phase suivante
Pour la prochaine étape, EY-Parthenon identifie sept priorités :
- Piloter la croissance organique au lieu de l’attendre de l’effet de taille : choix explicites de segments, professionnalisation du go-to-market, pilotage des portefeuilles par la donnée.
- Bâtir un modèle opérationnel évolutif : données unifiées, processus clés standardisés, pratiques commerciales homogènes.
- Cibler le numérique et l’IA sur des cas d’usage à fort impact (traitement documentaire, tri des flux, pilotage de portefeuille), adossés à une gouvernance solide des données.
- Professionnaliser la relation avec les porteurs de risques, en s’appuyant sur la qualité démontrée des portefeuilles plutôt que sur le seul rapport de force lié à la taille.
- Arbitrer clairement sur la spécialisation : niches, MGA, intégration sélective, à condition qu’elle s’inscrive dans un modèle global cohérent.
- Préparer la sortie en continu, et non en fin de cycle : opérations intégrées, structures financières assainies, conformité harmonisée, synergies visibles dans les indicateurs.
- Définir un modèle transfrontalier, en tranchant ce qui doit être centralisé et ce qui doit rester local.
Le diagnostic d’EY tient en une formule : il s’agit de sortir d’une logique consistant à « acheter et espérer ». Les plateformes qui ont privilégié le volume de transactions au détriment de l’intégration risquent de se retrouver complexes et fragiles. À l’inverse, la fragmentation persistante, notamment sur la longue traîne des cabinets de proximité, laisse encore un vaste champ d’opérations.
Pour les courtiers indépendants comme pour les assureurs partenaires, la question n’est donc plus seulement de savoir qui rachète qui, mais qui saura transformer un assemblage de cabinets en une entreprise réellement intégrée.