Fin mai 2026, dans les couloirs d’un siège social parisien, une DRH d’un grand groupe d’assurance résume en une phrase le dilemme de son année : « On a le budget IA. On a les cas d’usage. Ce qu’on n’a pas, c’est assez de monde qui sait les faire vivre. » Le constat n’a rien d’isolé. Il est peut-être, à l’échelle du secteur, en train de devenir le sujet le plus commentée de l’année.
Le 4 juin, l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance (OEMA) publiait son Baromètre prospectif 2026. Le document confirme un secteur toujours créateur d’emplois, 162 300 salariés fin 2025, en progression de 0,6 %, mais dont la dynamique de recrutement marque un net coup de frein : 18 400 embauches en 2025, soit 8,6 % de moins qu’en 2024. Plus révélateur encore, les recrutements en alternance reculent de 8,4 %, un repli plus marqué que la moyenne interprofessionnelle. Autrement dit : le secteur ralentit.
L’Observatoire est sans ambiguïté sur la cause principale de ces recompositions : l’intelligence artificielle est identifiée comme le premier facteur de transformation du secteur, devant les catastrophes climatiques, le vieillissement démographique ou le renforcement des exigences de conformité. Une transformation qui redessine les besoins en compétences plus vite qu’elle ne détruit des emplois, mais qui, pour l’instant, se traduit par une prudence de recrutement dont les jeunes générations et les alternants sont les premiers à faire les frais.
Une pénurie qui n’est pas seulement technique
Le réflexe, face à ce constat, est de penser immédiatement aux profils rares : data scientists, ingénieurs machine learning, ingénieurs MLOps. Ils existent, ils sont chers, et le marché français les dispute âprement : les grandes banques, le secteur assurance, les médias,… sont en première ligne de cette compétition salariale. Mais réduire la question du talent à ces seuls postes techniques serait passer à côté de ce que les entreprises du secteur découvrent, une transformation après l’autre.
C’est aussi ce que suggère une étude internationale récente de CGI, menée auprès de 122 dirigeants du secteur assurance à l’occasion de son événement mondial InsureGrowth 2026. Sans que ses chiffres soient transposables tels quels au marché français, l’échantillon est majoritairement nord-américain, l’étude pointe un phénomène qui, lui, résonne largement au-delà de son terrain d’origine : la difficulté à recruter des talents en IT n’explique qu’une partie du problème.
Un chiffre, en particulier, mérite qu’on s’y arrête : seuls 21 % des assureurs interrogés ont pu mesurer des retombées concrètes de leurs projets d’intelligence artificielle. Ce n’est pas un problème d’algorithmes. C’est un problème d’organisations qui n’ont pas encore les capacités humaines pour transformer une expérimentation IA en résultat mesurable à grande échelle.
Le constat rejoint, presque mot pour mot, ce que les dirigeants interrogés par CGI eux-mêmes formulent : un changement durable « repose autant sur la culture et le leadership que sur la technologie ». Une phrase que n’importe quel DRH ou directeur de la transformation, en France, pourrait aujourd’hui reprendre à son compte.
Le talent, au pluriel
C’est là que la focale doit s’élargir. La transformation du secteur de l’assurance ne se joue pas uniquement dans les équipes data ou dans les directions des systèmes d’information. Elle se joue tout autant dans la capacité des équipes commerciales à intégrer de nouveaux outils sans perdre la relation de confiance qui fait le cœur du métier ; dans celle des gestionnaires sinistres à comprendre ce qu’une IA peut ou ne peut pas trancher seule ; dans celle des juristes et des responsables conformité à anticiper les usages avant qu’ils ne deviennent des risques réglementaires ; dans celle, enfin, des managers à conduire des équipes dont les repères de métier bougent plus vite qu’auparavant.
L’OEMA le formule autrement, mais dit la même chose : ses travaux les plus récents portent notamment sur « les métiers de la vente en 2030 » et sur la façon dont l’intelligence artificielle transforme le rôle du conseiller commercial, pas seulement celui de l’ingénieur data. Le déficit de compétences que révèle le Baromètre prospectif n’est donc pas circonscrit à quelques métiers en tension identifiés sur une liste. Il traverse, à des degrés divers, l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur de l’assurance.
Cette lecture élargie a une conséquence concrète pour les entreprises du secteur : la réponse ne peut pas être uniquement une politique de recrutement externe agressive sur quelques profils rares et coûteux. Elle passe aussi, et peut-être surtout, par la formation et la reconversion interne, un enjeu que le ralentissement des recrutements en alternance rend d’autant plus pressant, puisqu’il réduit mécaniquement le vivier de compétences que le secteur formait lui-même, en interne, depuis des années.
Une équation de confiance, pas seulement de compétences
Il y a un dernier fil à tirer, et il n’est pas le moins important. Le Baromètre prospectif 2026 place l’IA en tête des facteurs de transformation, mais il la met en regard d’autres mutations structurelles : climatiques, démographiques, géopolitiques,… qui, elles aussi, redessinent les métiers de l’assurance.
Le talent qu’il faut aujourd’hui n’est donc pas seulement celui qui sait déployer une IA. C’est celui qui sait la déployer avec discernement, dans un secteur où la confiance du client reste, plus que dans beaucoup d’autres industries, la matière première du métier.
Les entreprises qui sortiront gagnantes de cette phase ne seront sans doute pas celles qui auront simplement gagné la course aux meilleurs data scientists. Ce seront celles qui auront su faire monter en compétences l’ensemble de leurs équipes commerciales, juridiques, opérationnelles, managériales sur ce que l’IA change concrètement à leur métier. Une bataille moins spectaculaire que la course aux talents rares, mais sans doute plus déterminante pour la suite.