Après les propositions du secteur de l’assurance, et ensuite par vote d’un comité qui s’est réuni en juin dernier, Franck Le Vallois, Directeur général de MMA a été élu Personnalité de l’Année 2026. Il répond aux questions de Jean-Luc Gambey.
Vous êtes élu Personnalité de l’Année 2026 par le jury du secteur, un an et demi après votre arrivée à la tête de MMA. Qu’est-ce que cette reconnaissance signifie pour vous, à un moment où vous dites que vous avez « tourner la page » du redressement pour une phase de relance ?
D’abord, je remercie sincèrement le jury. Si un prix de « Personnalité de l’Année » porte un nom, derrière ce nom, il y a toujours une aventure collective et une équipe. Je veux aussi remercier Thierry Derez, président du groupe Covéa, et Maud Petit, directrice générale de Covéa, pour la confiance qu’ils m’ont témoignée en me proposant de prendre la direction de MMA, et pour leur accompagnement. A mon arrivée chez MMA, l’entreprise était engagée dans un redressement nécessaire et exigeant. Mon rôle a d’abord été de le mener à son terme, avec les équipes, nos agents généraux et leurs collaborateurs. Aujourd’hui, nous sommes entrés dans une nouvelle phase. Nous pouvons regarder devant nous, réinvestir et repartir en conquête. Donc je prends évidemment ce prix avec beaucoup de plaisir, mais il s’agit surtout de la reconnaissance du chemin parcouru collectivement et d’un encouragement pour celui qui reste à parcourir.
Vous êtes passé par l’Inspection générale des finances puis par le régulateur des assurances entre 2000 et 2004, avant de rejoindre le secteur privé chez AGF, avant Allianz France. Vous avez commencé par contrôler les assureurs avant de les diriger. Qu’est-ce que ce regard de régulateur vous a laissé comme réflexe, aujourd’hui que vous êtes de l’autre côté « de la table » (y compris dans la gestion du redressement technique de MMA ?)
D’abord, une exigence : partir des faits. J’ai appris assez tôt à distinguer les faits des convictions, le signal du bruit, et la corrélation de la causalité. Quand on dirige une entreprise, cela s’avère assez utile. Le régulateur regarde les risques, les équilibres, la solidité à long terme. Le dirigeant doit évidemment regarder les mêmes choses. Mais il doit faire quelque chose de plus : décider et agir. Et j’y ai ajouté avec le temps une conviction : les chiffres ne suffisent pas. Pour comprendre une entreprise, sa culture, son ADN, il faut aller sur le terrain. Rencontrer celles et ceux qui font le métier, écouter les collaborateurs, les agents, les partenaires, les clients. Les chiffres permettent de poser le diagnostic. Le terrain permet souvent de trouver les solutions pour agir.
Vous vous êtes visiblement beaucoup investi personnellement sur le partenariat MMA avec le Tour Auto et les 24 Heures du Mans : vous parlez « d’histoire automobile », de « passion » et « d’esprit d’équipe » en des termes qui dépassent le simple exercice de communication institutionnelle. Est-ce une passion personnelle de longue date ? Et voyez-vous des ponts entre cet univers de précision et de gestion du risque en compétition, et votre métier d’assureur ?
Ce qui me plaît dans ces univers dépasse largement l’automobile. Prenez les 24 Heures du Mans : la victoire ne tient pas seulement à la vitesse. Il faut constituer une équipe pluridisciplinaire, anticiper, maîtriser le risque, être extrêmement exigeant techniquement, savoir réagir à l’imprévu et tenir dans la durée. Finalement, c’est même plutôt une bonne définition de notre métier d’assureur. Et pour MMA, il y a quelque chose de plus profond. Nous sommes nés au Mans. Nous nous appuyons sur 1 600 agences partout en France ainsi que 1 000 partenaires courtiers et affinitaires. La route, les territoires, la prévention font partie de notre histoire. Le Tour Auto et les 24 Heures du Mans ne sont donc pas des partenariats que nous avons plaqués sur la marque. Ils racontent quelque chose de MMA : une histoire, des territoires, une aventure humaine et collective.
Après 25 ans de « Zéro tracas, zéro blabla, MMA », vous avez lancé en décembre 2025 la signature « Zéro tracas. J’avance avec MMA », construite autour de la proximité, la confiance et l’optimisme. Pourquoi ce changement maintenant, et n’y avait-il pas un risque à toucher à un slogan aussi installé dans le top 5 de la notoriété des assureurs ?
Parce que le plus grand risque aurait peut-être été de ne pas y toucher. Une marque qui dure, c’est une marque qui vit. « Zéro tracas, zéro blabla, MMA » est un patrimoine formidable. Il était évidemment hors de question de renier cette histoire. C’est pour cela que nous avons conservé « Zéro tracas ». Mais nous voulions dire quelque chose de plus sur la relation que nous voulons construire avec nos clients et sociétaires. « J’avance avec MMA » remet le client au centre et en mouvement. Notre métier n’est pas simplement de réparer quand un sinistre survient. C’est en réalité d’accompagner nos clients dans la proximité et dans la durée, de leur permettre de mener leurs projets, de prendre des initiatives, d’avancer avec confiance parce qu’ils savent que nous sommes là. « Zéro tracas. J’avance avec MMA », c’est donc moins une rupture qu’une nouvelle étape dans l’histoire de la marque.
Lors des assemblées générales 2026 au Mans, vous avez insisté sur la force du modèle mutualiste. Dans le marché de l’assurance, ce modèle reste-t-il selon vous un avantage compétitif réel, ou davantage un juste un levier « identitaire » ?
Pour moi, le mutualisme est bien plus qu’un marqueur identitaire : il doit se traduire très concrètement dans notre manière d’agir. D’abord, il nous inscrit naturellement dans le temps long. Nous pouvons construire notre stratégie, investir, prévenir et accompagner nos sociétaires dans la durée. Ensuite, il organise une forme de proximité particulière : nos sociétaires participent à la vie de l’entreprise et élisent leurs représentants. Enfin, il nous rappelle quelque chose d’essentiel dans l’assurance : le principe même de notre métier est collectif. Nous mettons des risques en commun pour protéger chacun lorsqu’il en a besoin. Donc oui, le mutualisme fait partie de l’identité de MMA, que nous développons au sein du groupe Covéa. Et parce qu’il se traduit dans nos décisions, nos investissements et notre relation avec nos sociétaires, c’est aussi un véritable avantage compétitif.
Avec le recul de cette année, quelle décision prise depuis 2025 considérez-vous comme la plus risquée, et referiez-vous le même choix aujourd’hui ?
Quand je suis arrivé, MMA avait déjà engagé des mesures techniques nécessaires. Il fallait aller au bout, retrouver nos équilibres et surtout ne pas relâcher l’effort trop tôt. Mais un redressement technique n’est pas une fin en soi : il faut aussi savoir, au bon moment, changer de dynamique. Le choix que nous avons fait cette année, c’est donc de considérer que le moment était venu de remettre résolument MMA dans une logique de développement : réinvestir dans notre réseau, nos offres, nos outils et notre relation avec nos clients et sociétaires. Chaque décision comporte des risques que nous analysons mais cette relance démontre notre solidité. Relancer suppose en effet d’investir, de prendre des initiatives et de remettre l’entreprise en mouvement. Mais à mes yeux, le risque aurait été plus grand encore de rester trop longtemps dans une posture défensive. Et oui, je referais ce choix.
Quels sont, concrètement, vos objectifs pour cette fin d’année et l’année prochaine ?
Nous avons une feuille de route très claire « MMA Ré-Évolution » qui s’inscrit dans la dynamique stratégique du groupe Covéa. Notre ambition est de retrouver durablement le chemin du développement et de viser le Top 3 sur nos marchés cibles. Cela passe d’abord par notre réseau d’agents généraux. Nous avons annoncé l’ouverture d’au moins 100 nouvelles agences dans les trois prochaines années. C’est un choix fort dans une époque où beaucoup pensent que le digital devrait mécaniquement réduire la présence physique. Nous pensons au contraire que le digital doit renforcer la proximité humaine. Deuxième priorité : nos offres. Nous avons lancé au premier semestre une offre pour les risques cyber et nous venons de lancer notre nouvelle offre MRH : nous allons profondément moderniser six de nos grandes offres dans les dix-huit prochains mois. Et puis nous devons préparer l’assurance de demain : le changement climatique, bien sûr, qui remet la prévention au premier plan, mais aussi les nouveaux risques et l’intelligence artificielle, au bénéfice de nos clients et sociétaires comme de nos collaborateurs et de nos intermédiaires. En résumé : 2025 visait à retrouver nos équilibres techniques, la période 2026-2028 nous fera passer de la relance commerciale au redéveloppement de notre portefeuille.
Qu’est-ce qui, selon vous, fait un bon dirigeant dans l’assurance aujourd’hui ?
Je ne sais pas s’il existe une recette du bon dirigeant. Mais je crois qu’il doit au moins faire trois choses : regarder la réalité telle qu’elle est, donner un cap suffisamment clair pour que chacun sache où aller, et créer les conditions pour que les équipes puissent agir. Et puis il faut décider. Décider, c’est accepter de ne jamais disposer de 100 % de l’information. C’est parfois avoir raison, parfois se tromper, mais c’est toujours assumer. Dans l’assurance, j’ajouterais peut-être une dernière qualité : garder le sens du temps long. Nous prenons aujourd’hui des engagements dont les conséquences peuvent se mesurer dans dix ou vingt ans. Cela oblige à être à la fois ambitieux et humble. Et surtout à ne jamais oublier qu’au bout de nos modèles, de nos chiffres et de nos décisions, il y a toujours des femmes et des hommes.
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*Organisé par les Trophées de l’Assurance.