Après la fin des clauses de désignation en 2013, Kerialis, institution de prévoyance paritaire à but non lucratif, détaille sa transformation : offres adaptées, souscription 100 % digitale, ouverture de cibles et plan 2025-2027 centré sur la performance et la relation client.
Dans l’émission TEC de News Assurances Pro, réalisée avec Cegedim Assurances, Béatrice Granjean, directrice générale de Kerialis, et Yann Abeloos, directeur général adjoint de Cegedim Assurances, reviennent sur l’impact de la fin des clauses de désignation (juin 2013) qui a intensifié la concurrence en assurance de personnes.
Béatrice Granjean a d’abord commencé par rappeler les spécificités de Kerialis : une institution de prévoyance paritaire, à but non lucratif, gouvernée par employeurs et salariés, historiquement dédiée aux personnels de cabinets d’avocats et centrée sur l’activité d’assurance. Selon Yann Abeloos, pour des structures de la taille telle que Kerialis, affinitaires et soucieuses de rester autonomes et indépendantes, la priorité est d’élargir la cible. Cela passe par le développement des offres et des services, en interne ou via des partenariats, par un focus sur la relation client et le digital comme leviers de transformation, et, le cas échéant, par l’externalisation des activités non essentielles afin de se concentrer sur la valeur ajoutée (offres, développement, relation client).
Béatrice Granjean a abondé dans le sens de Yann Abeloos : la fin des clauses de désignation a été « un booster de transformation » a-t-elle expliqué. Très rapidement des priorités se sont dégagées : refonte des offres pour coller à la demande, digitalisation avec « la souscription 100 % digital », et ouverture depuis 2022 à des professions connexes (le droit au sens large et les chiffres, c’est-à-dire les experts-comptables). « Notre petite taille est une force pour nous : être une entreprise à taille humaine nous permet d’être souple, agile, adaptable rapidement au marché et proche de nos clients », a ajouté Béatrice Granjean. Kerialis travaille d’ailleurs avec de très petites organisations, de deux ou trois salariés.
Le plan stratégique 2025-2027 de Kerialis s’articule aujourd’hui autour de quatre axes : performance interne (pilotage financier, amélioration continue, compétences), leviers de croissance (développement d’offres et de canaux : direct, digitale, partenaires), amélioration de l’expérience client (parcours, délais, qualité de service) et engagement RSE. Côté performance, l’assureur insiste sur la sécurisation des engagements et la maîtrise des frais : « on est en moyenne à 12 % de ratio de frais de gestion, ce qui est plutôt bien par rapport au marché qui est à 15 voire plus », a souligné la dirigeante, tout en évaluant les opportunités d’externalisation ciblée.
Pour Yann Abeloos, les principaux gisements de performance se situent d’abord dans ce qu’il nomme les « actes simples ». Sur le plateau de TEC, il a plaidé pour leur automatisation à grande échelle : « Je pense au back-office, avec des traitements via l’espace digital pour gérer un maximum en automatique, mais aussi à des solutions de téléphonie permettant de traiter des actes simples, comme l’envoi de cartes de tiers payant. » Cette première étape libère du temps pour l’essentiel : « En prévoyance par exemple, face à un décès d’un proche d’un client, l’enjeu est d’automatiser ce qui peut l’être pour se consacrer à une relation client beaucoup plus qualitative ». Elle permet aussi davantage de polyvalence dans les équipes de gestion : les gestionnaires prennent à la fois le téléphone et le back-office, peuvent répondre en une fois, réserver plus de temps aux demandes complexes, tandis que les demandes simples sont traitées automatiquement.
Ainsi la relation client devient un axe central. Béatrice Granjean a expliqué les trois axes pris par Kerialis : d’abord prendre le temps et réduire les délais de traitement et de suivi ; ensuite proposer des outils mieux conçus (espaces clients, demandes de prestations en ligne plus rapides) ; enfin renforcer une communication plus claire, simple et transparente. Elle reconnaît un biais hérité des organismes « désignés » : une communication historiquement moins performante, faute d’avoir à prospecter des clients.
Côté indicateurs de satisfaction client, Yann Abeloos a cité le taux de décroché, les délais de traitement et le temps d’attente en téléphonie ; en back-office, le suivi du stock et des délais. Pour l’écrit, « on peut s’aider d’une IA pour reprendre les différents écrits des gestionnaires avant de les envoyer au client ». Il a également donné l’exemple des enquêtes mises en place par Cegedim Assurances : celles-ci sont envoyées après chaque appel et notées sur 5 ; en dessous de 3, le client est systématiquement rappelé pour comprendre les motifs de son insatisfaction et lancer un plan d’action. « On a tous la même façon d’évaluer la satisfaction client, comme la mise en place de CRM pour optimiser le contact client… Ça devient la deuxième activité de l’assureur aujourd’hui ! » a largement acquiescé Béatrice.