Fondée en 1854, la Mutuelle LMP traverse une phase de transformation stratégique majeure.
Dans un contexte de forte pression réglementaire et de concentration du marché, son Directeur général, Grégory Lecerf, assume un positionnement clair : renforcer la performance financière sans renoncer à l’ADN mutualiste, en faisant de la proximité humaine et de l’utilité du service les piliers de la relance à horizon 2026.
La Mutuelle LMP est l’une des plus anciennes mutuelles françaises. Comment abordez-vous cette phase de transformation ?
Grégory Lecerf : La Mutuelle LMP s’inscrit dans une histoire longue, mais elle doit aujourd’hui répondre à des enjeux très contemporains. Le marché est de plus en plus concentré, la réglementation s’intensifie avec des dispositifs comme DORA ou Solvabilité 2, et une petite structure comme la nôtre doit affirmer sa singularité pour rester compétitive. L’enjeu est clair : stabiliser notre portefeuille, garantir notre pérennité financière et démontrer qu’un modèle mutualiste de proximité a toute sa place face aux grands groupes.
Les dernières années ont été marquées par des difficultés financières. Quel bilan en tirez-vous ?
GL : Nous avons traversé une période complexe, avec une érosion du portefeuille et une perte cumulée de 10 millions d’euros sur trois ans. Cette situation a rendu nécessaire un virage stratégique. En 2024, nous avons fait le choix de traiter la fidélisation avec le même niveau de priorité que la prospection, en nous concentrant sur la qualité de la relation et la solidité opérationnelle.
Concrètement, quelles actions ont été mises en œuvre pour renforcer la relation avec les adhérents ?
GL : Nous avons lancé plusieurs actions de “cocooning” visant à mieux accompagner nos adhérents dans les moments clés de leur vie. Cela passe par des appels de bienvenue, un suivi plus attentif lors de changements familiaux, ou encore un accompagnement spécifique dans des situations sensibles comme les décès. En parallèle, nous avons travaillé sur l’optimisation des coûts et la performance interne, en challengeant nos prestataires et en améliorant nos processus.
Ces choix commencent-ils à produire des résultats mesurables ?
GL : Oui, très clairement. Nous observons des taux de transformation particulièrement élevés, notamment sur les contrats de conjoints survivants, où ils atteignent 80 %, et plus de 50 % lors des changements de garanties. Plus révélateur encore, certains adhérents qui nous avaient quittés pour des raisons tarifaires reviennent aujourd’hui, en mettant en avant la qualité du service et la fluidité des échanges. Cela confirme que la proximité n’est pas un concept abstrait, mais un véritable levier de performance.
Vous revendiquez un positionnement fondé sur “l’humain”. Comment se traduit-il dans votre stratégie globale ?
GL : Nous ne cherchons pas à rivaliser avec les leaders du marché sur le terrain du prix. Notre ambition est d’être un acteur agile, capable de proposer une relation profondément humaine. L’adhérent n’est pas un numéro : il est connu, reconnu et accompagné. Cette proximité est renforcée par une hybridation assumée entre présence physique, notamment à Versailles, et outils digitaux adaptés aux usages, comme WhatsApp pour les étudiants ou Teams pour les échanges à distance.
Quelle place accordez-vous à l’innovation et aux services à valeur ajoutée ?
GL : Nous faisons le choix de l’utilité. Plutôt que de multiplier des options ou des services peu utilisés, nous privilégions des services concrets et immédiatement utiles, comme la téléconsultation gratuite ou le deuxième avis médical. Ces dispositifs répondent à de vrais besoins et renforcent la perception de valeur de notre offre.
La feuille de route 2026 repose aussi sur une transformation technologique importante. Quels en sont les objectifs ?
GL : L’année 2025 marque une accélération avec le déploiement d’un nouveau site internet et d’un nouveau CRM. L’objectif, à horizon 2026, est double : consolider ces investissements et atteindre l’équilibre financier. Nous sommes déjà passés d’un déficit de 3,5 millions d’euros à 750 000 euros en un an, et nous visons un retour à l’équilibre durable.
Vous intégrez également l’intelligence artificielle dans votre organisation. Avec quelle philosophie ?
GL : L’IA n’est pas une fin en soi, ni un outil de substitution. Elle est un prolongement de l’action humaine. Elle doit aider nos collaborateurs à mieux gérer la base de connaissances, à fiabiliser les réponses et à réduire la charge cognitive liée à la complexité réglementaire. Paradoxalement, en déchargeant les équipes de cette pression, l’IA permet de rendre la relation plus humaine, en laissant plus de place à l’écoute et à la qualité de l’échange.
Comment accompagner les équipes dans cette évolution ?
GL : Cela passe par un véritable changement culturel. Il est essentiel de rassurer les collaborateurs et de leur montrer que la technologie est là pour les responsabiliser, pas pour les menacer. La réussite du plan 2026 repose sur l’engagement collectif des 47 collaborateurs de la mutuelle. Chaque interaction avec un adhérent doit incarner notre expertise et notre bienveillance.
Quel message souhaitez-vous adresser pour les années à venir ?
GL : Nous ne cherchons pas à être un “village gaulois” isolé. Nous voulons être une structure agile, capable de transformer son héritage en socle et son avenir en direction. Les années 2024 et 2025 ont permis de réparer et de moderniser la « maison ». 2026 sera celle où nous optimiserons chaque pièce pour que nos adhérents s’y sentent durablement bien.